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行业管理

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四步走,推进企业项目化管理

2017-11-28

企业要适应不断变化的市场需求和面对各种挑战,需要不断的进行管理创新。按项目进行管理是大多数企业所采取的有效方法之一,概括的讲即站在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”。也就是除了把企业各个层面中典型的项目进行项目管理外,更重要的是将企业传统业务中的具有“一次性、临时性、创新性”特点的工作任务按项目进行管理,如企业新产业的扩展,企业文化建设、企业的一次投标、薪酬制度改革等等都可以看成为一个项目。按项目进行管理,将为企业中项目的执行和组织架构带来质的飞跃。原因很简单,在传统组织模式下,大部分国有施工企业根据行业特点、专业分工设置职能部门,配备必要的设备等资源,但对市场的快速变化敏感度不够,因此造成资源配置不合理甚至资源浪费的现象。“按项目进行管理”以“项目”为相对独立的单元,围绕项目组织资源,能够最大限度地利用有效资源并以项目目标为导向来解决问题,保证项目目标的实现,最终实现企业目标。因此,本文结合建筑施工企业的现状和特点,就如何引入项目化管理进行了探讨。 

1、围绕项目管理进行全面培训

围绕项目管理进行全面培训,使企业内部具有从企业高、中层管理者到项目经理、普通员工三级项目管理人才,为企业全面引入项目化管理奠定人才基础。

建筑行业“僧多粥少”的激烈竞争以及经济环境的变化,使得企业不断的调整自我以适应市场的变化,其中最直接的措施就是企业不断的吸收、培训人才的战略,企业的竞争最终是人才的竞争,任何一种新的管理工具的出现,都会引起企业新一轮的人才竞争,因此,要进行企业的项目化管理,首先要解决实施项目管理的人才问题;最简捷、有效的方法就是分阶段、分层次开展企业内训。首先,对企业的高层管理者进行系统、全面的项目管理培训。一般的来讲,建筑行业的企业领导人,都具有较丰富的管理经验和领导才能,但对系统的现代项目管理方法、工具的理论知识比较缺乏,因此,有针对性参加IPMP或美国PMI的学习、认证与培训,使企业的最高决策者掌握最前沿的现代项目管理理念,特别是通过培训让他们深刻的认识到项目管理对提高企业核心竞争力的重要性。其次,就是企业中层管理者的培训,需要说明的是这里的中层并不完全是传统“科层制”组织模式下的科级或处级,这里的中层范围更加广泛,可以扩展到公司所有从事管理工作的员工。需要说明的是企业中层是高层管理者价值观、企业战略、企业愿景的实施者,更是企业作业层的直接领导者,在企业管理信息链中发挥桥梁纽带、中流砥柱的作用。如果说对企业高管的培训着重于项目管理思想、理念、系统思维的话,那么对中层的培训应当是更加系统和全面,他们不仅要掌握现代项目管理的思想,更重要的是要掌握具体的项目管理技术、方法、工具如网络计划技术、WBS的分解、风险矩阵分析及应对措施等等。通过培训,达到熟练掌握和灵活运用。再次,就是企业作业层即员工的培训,对这个群体的培训标准可以降低一些,培训主要针对于员工行为规范、专业技能、安全技能以及项目管理基础知识等,通过培训使全体员工能够适应现代项目管理对作业层员工的普遍要求即可。

2、调整组织架构 成立项目管理中心

当一个企业具备了实行项目化管理的专业化人才以后,就需要按照现代项目管理的标准调整组织架构。保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部(市场部)、财务部、行政办公室等;撤消一切多余或重复的部门设置;特别是党群口的职能部门应尽量削减或撤并,成立党委工作部负责所有相关工作。然后成立项目化管理的专门机构即PMC,PMC中心主任一般由公司总经理兼任,并下设专家组以及由项目管理专家、金融专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的PMO(项目管理办公室)。该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到PMC,经培训不合格的按照普通员工考核上岗。

3、项目的可行性审查、立项、实施与监控、运营和后评价流程

为了确保公司PMC适应市场经济外界需求和变化快的特点,将所有项目按照项目的性质、规模及周期长短、投资额、技术、质量等级划分为A、B、C三个类别,其中A类项目是指BOT、BT、BOO以及PPP等资本运营的项目,这类项目属于高风险、高回报类项目,根据施工企业的实际现状将这类项目定位为级别最高的A类项目,其目的就是:一方面企业要发展,这类资本运营的项目不能不做;但同时,必须尽可能的规避风险,做到量力而行,行而求稳。其中B类项目是指传统的施工类项目,对B类项目一般的施工企业无论从信息跟踪、投标还是中标后的实施管理,都比较熟悉,但为了便于更加有效的体现现代项目管理的优点,将B类项目根据投资额大小分为三个级别,即3亿元以上投资的为B1类,5000万元~3.0亿元之间的为B2类,5000万元以下的为B3类;C类项目是指非传统意义上的项目,诸如企业承办一次行业学术论坛、某个施工工法的研究等涉及C(成本)、T(时间)、S(范围)并需多专业、跨部门完成地工作任务。那么,有了这样的划分,将会对我们实施项目化管理非常有帮助,具体的讲,由项目管理中心(PMC)根据项目的类别和级别,决定项目的审批权限以及项目的实施方案,笔者对国内一些知名公司实施项目化管理的初步调查、分析和整理,得到A、B、C三类项目。

4、建立现代项目管理考核指标评价体系

现代项目管理的重要工具之一就是对项目管理目标进行过程控制与结果考核和评价,建立项目化管理的考核评价体系是关系到企业项目化管理能否规范运行、长期保持下去的重要保障,也是我们提高项目化管理水平的重要措施。通过对国有施工企业的调查、摸底,笔者认为应该把对项目管理者以及团队成员有效的正面激励与项目管理各项管理目标的实现程度相挂钩,真正地体现出公正、客观、效益与责、权、利的结合,这是建立项目管理考核指标体系的基本原则。同时,要切实面对国营施工企业的现状,一方面拉开收入差距,提高项目管理者的积极性,但一定要把握“适度”原则,维护企业稳定;另一方面,结合国营企业的特点,给予有贡献的项目管理者和项目团队一定的精神激励,不失为一种很好的方式;另外,坚持项目化管理的制度化、规范化和程序化原则,对项目管理目标实现度较低甚至未达标者采取惩戒措施是必不可少的。基于以上的几点,建议采用如下的考核指标体系:

严格履行项目经理竞争上岗制度和实行项目经理职业化制度,这是项目化管理的最先决条件。“没有合适的项目经理宁肯放弃项目”是国内很多知名企业家对这一先决条件的最好诠释,因此,把好项目经理这个“第一关口”非常重要。

由项目管理中心(PMC)主任或公司主管项目经理(PMO)代表公司与所有项目经理签订《项目管理目标责任绩效合同书》,明确项目的时间、成本、安全、质量、环境保护、团队建设(人才培养)等各项管理目标,并严格执行PMC领导下的项目经理(项目组长)负责制,对项目从(可行性研究、立项)开工、建设(实施)、交付使用、(项目运营)全生命周期的所有事项做出约定,达到规范化、合同化的目的。

公司PMC每年组织召开一次项目管理评审会议,根据每个项目的《项目管理目标责任绩效合同书》的履约情况,对项目经理实施奖惩。

按照项目的分类(A、B、C三类)建立项目经理风险抵押金制度(风险金比例各个企业可结合自身实际有所不同,可根据项目分类分别按项目总投资额的0.5‰,0.1‰, 0.1‰收取),从而对项目经理在激励的同时进行有效的约束,充分发挥项目经理的工作热情和内在潜能,有力地促进项目管理目标的实现。

项目部参照公司相关政策,制定本项目部全体成员的激励和约束办法,并由项目经理负责实施。

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